هشدار به مدیران تازه وارد؛ اشتباهات کلیدی و شیوههای پیشگیری
نشان تجارت - هدی کاشانیان: در دنیای سازمانهای امروز، گذر از سطح تخصص فنی به سطح مسئولیت رهبری یکی از بزرگترین چالشهای فردی و ساختاری محسوب میشود. بسیاری از افراد به دلیل موفقیت در حوزههای فنی، مهندسی یا عملیاتی، مأموریت رهبری تیم یا بخشی را بر عهده میگیرند، اما این ارتقا، همواره همراه با دستیابی به آمادگی مدیریتی نیست. ورود به نقش مدیریتی بدون آگاهی از دستهای از اشتباهات رایج، میتواند نهتنها به بازدهی سازمان لطمه بزند، بلکه اعتبار فردی و روابط بینفردی را به خطر بیندازد. شناسایی این اشتباهات، فرصتی برای ترسیم مسیری آگاهانه و مسئولانه در مواجهه با پیچیدگیهای رهبری است.
بیشتر بخوانید: دوستی مدیران با زیردستان؛ فرصت یا تهدید برای محیط کار؟
ورود به جزییات فنی بهجای هدایت تیم
یکی از تکرارشوندهترین خطاهای اولیه، تلاش برای اثبات اینکه مدیر جدید میداند چه کاری باید انجام دهد و نه اینکه چگونه تیم باید به نتیجه برسد. این رفتار، اغلب منجر به حضور فزاینده در جزییات عملیاتی میشود و در عمل به کنترلطلبی بیرویه تبدیل میشود. مدیر جدید با ورود به حوزههای فنی که پیشتر در آن تخصص داشته، تمایل دارد خود را جایگزین اعضای تیم کند، در حالی که رسالت واقعی، هدایت فرآیندها و پرورش توانمندیهاست. این نگرش، تدریجاً فضایی را ایجاد میکند که در آن مسئولیتپذیری تیم کمرنگ میشود و خود مدیر در چرخه بیپایان اجرایی گیر میافتد.
راهکار اصلی برای غلبه بر این چالش، بازتعریف هویت از «کسی که کار را انجام میدهد» به «کسی که انجام کار را ممکن میسازد» است.
• ایجاد سیستمی برای واگذاری مسئولیت، نه صرفاً تکلیف
• تعیین معیارهای شفاف برای قضاوت در انجام وظایف
• رعایت فاصلهی منطقی بین سطح تصمیمگیری و اجرا
• استفاده از جلسات هماهنگی به عنوان فرصتی برای پرسش و راهنمایی، نه نظارت دقیق
سکوت در برابر رفتارهای نامناسب
سکوت در برابر مسائل رفتاری یا اخلاقی است. تازهکاران اغلب از بروز تنش یا واکنش منفی تیم بیمناک هستند و در نتیجه، برخی از رفتارهای نامناسب را به نام حفظ هماهنگی نادیده میگیرند. این سکوت، پیامی ضمنی میفرستد که مرزهای حرفهای قابل انعطاف هستند. با گذشت زمان، این رفتارها تثبیت میشوند و فضای سازمانی را فرسایش میدهند. راهکار مؤثر برای مقابله با این الگو، پذیرش مسئولیت اخلاقی مدیریت است
• واکنش به موقع در برابر رفتارهای نامناسب، حتی در سطح نامحسوس
• استناد به اصول مشترک سازمان در زمان مواجهه با تخلف
• ایجاد فضایی که در آن انتقاد سازنده بخشی از فرهنگ گفتوگو باشد
• آموزش مهارتهای میانجیگری و مدیریت تعارض بهصورت فعال
تمرکز صرف بر اولویتهای فوری و فراموشکردن جهتگیری بلندمدت
یکی دیگر از شکافهای عمیق، ناتوانی در تشخیص تفاوت میان هدایت استراتژیک و واکنش به فشارهای کوتاهمدت است. مدیران تازهکار، اغلب در چرخه اولویتهای فوری گیر میافتند و از افق دید بلندمدت فاصله میگیرند. این حالت، تدریجاً منجر به خستگی تیم، از دست دادن جهتگیری و بروز تصمیمات اقتضایی میشود. راهکار کلیدی در این زمینه، برنامهریزی معکوس از اهداف سالانه است.
• تقسیم اهداف بلندمدت به نقاط عطف فصلی
• تعیین شاخصهای پیشرفت قابل اندازهگیری، نه صرفاً فعالیتهای اجرا شده
• اختصاص زمان مشخصی در هر هفته به بازنگری در مسیر استراتژیک
• اشتراکگذاری پیشرفتها با تیم به شکلی که ارتباط مأموریت روزمره با چشمانداز سازمان آشکار شود
استفاده از یک سبک ارتباطی برای همه اعضا
یکی از اشتباهات، اتکا به یک الگوی ارتباطی واحد برای همه اعضای تیم است. هر فرد، بازخورد، انگیزه و سبک یادگیری متفاوتی دارد، اما مدیر تازهکار اغلب فرض میکند که همه با یک زبان مدیریتی سازگارند. این یکساننگری، منجر به سردی روابط یا کاهش تعامل مؤثر میشود. راهکار در این مورد، نقشهبرداری فردی از نیازهای ارتباطی است.
• شناسایی ترجیحات هر عضو در دریافت بازخورد (شفاهی/کتبی، فوری/تجمعی)
• تطبیق سبک دستورالعملدهی با سطح تجربه و اعتمادبهنفس فرد
• برگزاری جلسات یکبهیک با اهداف مشخص و تکرارپذیر
• ثبت ملاحظات رفتاری در دفترچهای شخصی، برای جلوگیری از قضاوت کلیشهای
پرهیز از دریافت بازخورد از تیم
پرهیز از گرفتن بازخورد از تیم درباره عملکرد مدیریتی، یکی از اشتباهات است. این رفتار، ریشه در ترس از آسیب به اعتبار شخصی دارد. در حالی که بازخورد رو به بالا، تنها ابزار قابل اعتماد برای درک شکافهای درکی و عملکردی است. نبود این چرخه بازخورد، منجر به فاصلهگرفتن تدریجی از واقعیت سازمانی میشود. راهکار مؤثر برای ایجاد این چرخه، طراحی سیستمی منظم برای پرسشهای باز است.
• درخواست خاص: «چه تصمیمی از سوی من، روند کار شما را مختل کرده؟»
• استفاده از ابزارهای ناشناس در مراحل اولیه اعتمادسازی
• پاسخگویی عمومی به بازخوردها، بدون افشای هویت افراد
• ثبت تغییرات ناشی از بازخورد و اعلام آن به تیم
سایر خطاهای شایع
سه خطای دیگر نیز قابل ذکر هستند شامل: تأکید بیش از حد بر نتایج بدون توجه به فرآیندهای سالم، تأخیر در تعریف نقشهای شغلی شفاف و تلاش برای محبوبیت به جای احترام حرفهای. هر یک از این موارد، در صورت تداوم، به تدریج اعتماد را تضعیف و فضای کاری را به چالش میکشد.
