بازسازی سازمان باید از بازسازی اعتماد آغاز شود / کیفیت و صداقت قابل معامله نیست
نشان تجارت - غلامحسین اقمشهئی یکی از آندست افرادی است که مدتهای مدید روی احیای بنگاههای اقتصادی، کار مطالعاتی کرده است و در این راستا، وی را باید یکی از صاحبنظران برجسته قلمداد کرد.
به همین واسطه به سراغ او که عضو هیئت مدیره انجمن صنفی احیاگران واحدهای اقتصادی است، رفتیم تا یکی از تجربههایی که خودش لمس کرده و در کسوت یک مدیر، بستر احیا را آماده کرده است، را در قالب یک گفتوگو بازگو کند.
برای مدیریت یک شرکت بزرگ با چندین کارخانه و پروژه بزرگ، زیادی جوان نبودید؟
واقعیت این است که در آن مقطع، تمایل ذهنی من بیش از آنکه به سمت مدیریت ارشد باشد، به سمت فعالیتهای کارشناسی و یادگیری عمیقتر سوق داشت. حتی در ابتدا پیشنهاد مدیرعاملی را نپذیرفتم.
از همان سالهای نخست پس از فارغالتحصیلی، خیلی زود وارد مسئولیتهای مدیریتی شده بودم. تجربههایی از کسب عنوان جوانترین مدیر کارآفرینی در میان دانشگاههای دولتی کشور در آن دوره، تا حضور در سمتهای مدیریتی و معاونت در یک مجموعه بزرگ دولتی، فرصتهای ارزشمندی برای یادگیری و رشد در اختیارم قرار داده بود؛ اما در عین حال، به من نشان داده بود که مسئولیتهای ارشد مدیریتی گاهی بخشی از آزادی عمل، فرصت یادگیری مستقیم و انعطاف فرد را محدود میکنند.
من ذاتاً به یادگیری علاقه داشتم. ترجیح میدادم در محیطی فعالیت کنم که امکان تجربه، مشاهده، آزمون و خطا و توسعه فردی بیشتری وجود داشته باشد. به همین دلیل، تمایل چندانی به پذیرش یک جایگاه اجرایی سنگین نداشتم.
با این حال، یک ویژگی شخصیتی همیشه در من پررنگ بوده است؛ علاقه به چالش و حل مسئله.
برای من، چالش صرفاً یک مسئله دشوار نبود؛ چالش نوعی تمرین، ورزش ذهنی و فرصتی برای رشد بود. بسیاری از کارهای تکراری و روزمره برایم ملالآور بودند، اما قرار گرفتن در شرایطی که نیازمند یادگیری، تصمیمگیری و ساختن باشد، همواره برایم جذابیت داشت.
در همین فضای دوگانه میان تمایل به یادگیری و پرهیز از محدودیتهای مدیریت از یک سو، و علاقه به مواجهه با چالشهای بزرگ از سوی دیگر، رئیس محترم هیئتمدیره شرکت نقش تعیینکنندهای در تصمیم نهایی من ایفا کرد.
ایشان تاکید داشت که پذیرش این مسئولیت، صرفاً اداره یک شرکت نیست؛ بلکه فرصتی است برای آمادگی بیشتر جهت فعالیت در مقیاسهای بزرگتر و مواجهه با واقعیتهای پیچیدهتر کشور. ایشان معتقد بود مدیری که بتواند مجموعه مسائل پیچیده و غامض آن سازمان را گرهگشایی کند، ظرفیت مواجهه با چالشهای بزرگتر را نیز خواهد داشت.
چالش مرا میخواند و این وسوسهانگیز بود. این رویکرد مرا قانع کرد. به تدریج احساس کردم این مسئولیت، بیش از آنکه یک سمت سازمانی باشد، یک میدان یادگیری و رشد است.
به این ترتیب، تصمیم گرفتم مدیرعاملی را بپذیرم و وارد یکی از پرچالشترین و در عین حال آموزندهترین دورههای زندگی حرفهای خود شوم.
وقتی مدیریت شرکت را پذیرفتید، اولین تصویری که از سازمان در ذهن شما شکل گرفت چه بود؟
همزمان با انتصاب اینجانب به عنوان مدیر مجموعه تعدادی از پرسنل شرکت به دلیل سن کم من استعفا داده و از مجموعه خارج شدند. کمتر از دو هفته از حضورم در شرکت گذشته بود که متوجه شدم مسئله شرکت صرفاً یک مشکل مالی یا عملیاتی نیست؛ بلکه با یک سازمان آسیبدیده از نظر اعتماد، انگیزه، فرهنگ و انضباط مدیریتی روبهرو هستم. بحرانی که روح سازمان را دچار فرسایش کرده بود!
در همان روزهای ابتدایی، یکی از همکاران خانم که از همسرش جدا شده بود، همراه دختر هفتسالهاش با یک پیت بنزین به شرکت آمد و تهدید به خودسوزی کرد. حقوق او حدود ۴۰ درصد کاهش یافته بود و هیچکس مسئولیت این تصمیم را نمیپذیرفت. یک روز سخت با کلی آمد و رفت و حاشیه و تنش! از پلیس گرفته تا اورژانس تا همسایهها و...
حقوق کارکنان حدود هشت ماه عقب افتاده بود. حتی میز و صندلی مدیرعامل نیز توسط برخی کارکنان تصاحب شده بود. از طرف دیگر، در سالهای قبل به برخی نیروها وعده پاداش، ارتقاء و سمتهای مدیریتی داده شده بود، بدون آنکه شاخص یا معیار مشخصی وجود داشته باشد؛ موضوعی که صرفاً توقعات غیرواقعی و بعضاً نابجا ایجاد کرده بود.
همان زمان فهمیدم که بازسازی سازمان باید از بازسازی اعتماد آغاز شود.
مدیریت چنین مجموعهای فقط با دستور و بخشنامه ممکن نیست، باید تکتک افراد را شناخت، با آنها گفتوگو کرد، توجیهشان کرد، انحرافات رفتاری و ذهنی را اصلاح کرد و دوباره آنها را به سیستم برگرداند.
اولین اقدام شما برای بازگرداندن اعتماد چه بود؟
اولین جلسه عمومی من با کارکنان در شب یلدای سال ۱۳۹۰ برگزار شد. وضعیت مالی شرکت به قدری نامناسب بود که کل موجودی صندوق شرکت حدود ۲۵۰ هزار تومان بود. با همان مبلغ، به تعداد کارکنان دفتر مرکزی و یکی بیشتر، جعبههای شیرینی تهیه کردیم تا حداقل همکاران برای خانوادههایشان یک جعبه شیرینی ببرند.
ناهار را کنار کارکنان صرف کردم و در پایان جلسه درباره وضعیت شرکت و مسیر پیشرو صحبت کردم.
بیشتر بخوانید: «شرم از شکست» بزرگترین مانع در احیا / حدود ۷۰ درصد برنامههای احیا به نتیجه نمیرسند
در همان جلسه، بلافاصله پس از نطق من، یکی از همکاران گفت: «مدیران قبلی هم مثل شما خوب صحبت میکردند، اما در عمل اتفاقی نمیافتاد.» فضای جلسه برای لحظاتی متشنج شد. من پاسخ دادم: «برای اصلاح وضعیت فقط دو شرط دارم؛ سه ماه زمان و همکاری همه شما». از اینرو، جلسه با همین توافق به پایان رسید.
امروز که به آن جلسه نگاه میکنم، معتقدم آن روز اولین قرارداد نانوشته میان مدیریت و کارکنان شکل گرفت.
اعتماد چگونه در عمل ساخته شد؟
اعتماد با شعار ساخته نمیشود؛ با رفتار ساخته میشود. بعد از همان جلسه، یکی از کارکنان نزد من آمد و درخواست پاداش کرد. پرسیدم بابت چه موضوعی؟ گفت در یکی از پروژهها تست جوش مردود شده بود و مدیرعامل قبلی از او خواسته بود در قبال دریافت پاداش، اسناد مربوط به تست را از بین ببرد.
به او گفتم: «این موضوع مستحق پاداش نیست؛ مستحق جریمه است. هزینه اصلاح جوشکاری بسیار کمتر از هزینه پنهان کردن خطاست. بروید و کار را اصلاح کنید.»
آن روز شاید مبلغی پرداخت نشد، اما یک پیام روشن به سازمان منتقل شد؛ اینکه کیفیت و صداقت قابل معامله نیست. مدتی بعد همین همکار نزد من آمد و جملهای گفت که هیچوقت فراموش نکردم: «شما حقوق ما را زیاد نکردهاید، اما احساس میکنم پولمان برکت پیدا کرده و به زندگی میرسد.» بعدها همین جمله را از چند نفر دیگر هم شنیدم.
در شرایطی که حقوقها هشت ماه عقب افتاده بود، چگونه توانستید اوضاع مالی را کنترل کنید؟
من به جای اینکه همه بار را روی دوش مدیریت بگذارم، کارکنان را در حل مسئله شریک کردم. مطالبات شرکت بسیار زیاد بود، زمان تا پایان سال محدود بود و من نیز هنوز اشراف کامل به همه جزئیات نداشتم؛ بنابراین به بسیاری از همکاران اختیار دادم که در چارچوب مشخص، برای وصول مطالبات اقدام کنند. من اسم این رویکرد را «آتش به اختیار مسئولانه» میگذارم.
نتیجه بسیار جالب بود. بسیاری از مطالباتی که سالها راکد مانده بودند، توسط خود کارکنان پیگیری شدند.
در فاصله حدود دو تا سه ماه، بخش قابل توجهی از مطالبات وصول شد و حقوقهای عقبافتاده تقریباً بهروز شدند. این تجربه یک درس مهم برای من داشت: گاهی کارکنان بخشی از مشکل نیستند؛ بخشی از راهحل هستند.
شما معمولاً کارکنان را چگونه دستهبندی میکنید؟
در سازمانهای بحرانزده، نیروها معمولاً به چهار گروه تقسیم میشوند:
- کسانی که هنوز انگیزه دارند.
- کسانی که قبلاً انگیزه داشتهاند.
- کسانی که انگیزهشان کاهش یافته است.
- و کسانی که به بیتفاوتی یا حتی تنفر رسیدهاند، اما هنوز در سازمان حضور دارند.
هنر مدیریت این نیست که فقط گروه اول را حفظ کند؛ هنر مدیریت این است که گروههای دوم و سوم را احیا و گروه چهارم را بهدرستی مدیریت کند.
در مدیریت، به شدت مخالف پست و مقامهای غیرواقعی هستم. معتقدم این کار هم به فرد خیانت میکند و هم به سازمان. بعضی افراد ظرفیت بزرگ شدن ندارند. اگر آنها را بزرگتر از ظرفیت واقعیشان کنیم، گم میشوند؛ نه خودشان را میبینند و نه سازمان را.
همیشه میگفتم: «بیاییم به اندازه آدمها دست نزنیم!» بسیاری از بحرانهای سازمانی از همین جا آغاز میشود، از جایی که افراد بدون بلوغ مدیریتی، صاحب عنوان میشوند.
همانطور که پیشتر گفتم؛ در ابتدای کار در شرکت مزبور، عمداً فضای بازتری ایجاد کرده بودم؛ چیزی شبیه لیان شامپو. دست افراد را تا حدی باز گذاشتم تا ظرفیتها، روحیات، قدرت تصمیمگیری و حتی نقاط ضعفشان را بشناسم. اما همزمان، از دور همهچیز را رصد میکردم. برای من، ایجاد تعادل میان اختیار و کنترل بسیار مهم بود.
باید به افراد متناسب با تواناییشان اختیار داد؛ نه کمتر و نه بیشتر. همیشه تلاش میکردم منافع کارکنان و شرکت را به هم گره بزنم. وقتی پرسنل احساس کنند موفقیت شرکت، موفقیت شخصی آنهاست، تبدیل به «نیروهای جانی» میشوند نه صرفاً «نیروهای نانی». در بحرانها، انگیزه دادن اهمیت دوچندان پیدا میکند. اتفاقاً در سختترین شرایط، امکان ایجاد همبستگی واقعی بیشتر است. معتقد بودم کارکنان باید بخشی از واقعیتهای شرکت را بدانند؛ مخصوصاً در بحران. باید بدانند مدیران هم سختی زیادی میکشند، در بسیاری موارد بعد از پرسنل حقوق میگیرند، یا بیشتر از همه درگیر حل مشلات هستند.
حتی بخشی از نیروها را درگیر وصول مطالبات میکردم تا عمق مسائل مالی و سختیهای نقدینگی را لمس کنند. این کار هم درک ایجاد میکرد و هم روحیه جنگندگی.
در دوران رکود و تحریم، برخلاف تصور عمومی، فرصتهای بزرگی در حوزه منابع انسانی وجود داشت. تعدیل گسترده نیروها در جامعه باعث شده بود بتوان نیروهای مستعد و پرتلاش را جذب کرد.
من ترجیح میدادم نیروهای کارخانه در زمان رکود، بهجای خانهنشینی، به شکل پارهوقت در محیط کار حضور داشته باشند؛ حتی اگر بخشی از زمانشان صرف فعالیتهای گروهی یا ورزشهای تهاجمی مثل والیبال شود. نمیخواستم فضای سازمان به رخوت و تدافعی بودن عادت کند. مدیریت تعارضات میان پرسنل موضوع بسیار چالشی دیگری بوده است.
عبارتی از چرچیل نقل است: «عیب اجتماع آن است که همه میخواهند فرد مهمی باشند. هیچکس نمیخواهد فرد مفیدی باشد». واقعاً این را در عمل دیدم. تلاش کردم کارکنان منطق تصمیمات را بفهمند و پس از تصمیم، مسئولیت اجرا را بپذیرند، نه اینکه دائماً به این فکر کنند که آیا «مهم» محسوب میشوند یا نه.
تعارضات احتمالی میان کارکنان را چگونه مدیریت کردید؟
روابط بین پرسنلی در دفتر مرکزی تا حد زیادی آشفته بود. درگیری درونسازمانی، بلبشوی واحدها، رئیس و مرئوسهایی که به جای کار، به فکر حاشیه بودند. تصمیم گرفتم جراحی سنگینی انجام دهم: حذف کامل رئیس و مرئوسی به طور موقت. گفتم همه کارمند برابرند و به صورت خورشیدی (بدون لایههای میانی) حتی برای مرخصی ساعتی هم باید با من در ارتباط باشند. آشوبی در شرکت برپا شد! و اما چند روز بعد، شرایط تغییر کرد.
برخی واحدها برگشتند به حالت قبل. یعنی کارکنان، مدیران قبلی را به رسمیت میشناختند. اما در برخی واحدها کارکنان مدیران قبلی را قبول نداشتند یا مدیران، ظرفیت راهبری تیم را نداشتند، از اینرو مشخص شد در آن واحدها، تغییر لاجرم است.
با این کار، دیسیپلینها رفع معارض شد و سازمان نفس تازهای کشید. از این دست موضوعات خیلی زیاد داشتیم و تعارضات بین فردی بخشی از چالشهای منابع انسانی است. چالشی که ناشی از فقدان مهارت مناسب روابط بین فردی (Interpersonal Skills) است. اصل و فرع هر موضوع باید مشخص باشد.
در جلسات، مذاکرات و تصمیمگیریها باید معلوم باشد چه چیزی مسئله اصلی است و چه چیزی حاشیه. بسیاری از سازمانها نه از کمبود منابع، بلکه از غرق شدن در حاشیهها آسیب میبینند.
نقش آموزش در این فرآیند چه بود؟
برای من آموزش یک فعالیت جانبی و اداری نبود؛ موتور بازسازی سازمان بود. یکی از اصول منشور مدیریتی من این بود: «کارکنان باید یادگیرنده و یاددهنده باشند و این زنجیره باید حفظ شود». اگر دانستهها در سازمان تکثیر نشود، سازمان عقیم میشود. به همین دلیل جلسات آموزشی، انتقال تجربه، آموزش سینهبهسینه و توسعه مهارتها را به بخشی از فرهنگ شرکت تبدیل کردیم.
در توسعه توان فنی سازمان چه اقداماتی انجام دادید؟
یکی از مهمترین اقدامات ما تلاش برای اتصال سازمان به دانش و استانداردهای بینالمللی بود. در مقطعی برای ارتقای دفتر فنی با یک مشاور ایتالیایی وارد مذاکره شدیم. هرچند این مذاکرات به قرارداد منجر نشد، اما تأثیر بسیار مثبتی بر تیم فنی گذاشت.
اعضای تیم متوجه شدند که میتوانند در سطح بینالمللی مذاکره کنند و حرف حرفهای برای گفتن داشته باشند. این اتفاق به خودباوری سازمانی کمک زیادی کرد.
شما به سیستمسازی هم شهرت دارید. نمونهای از آن را توضیح میدهید؟
من باور دارم سازمان مانند یک گنبد عمل میکند، و ستاد مرکزی، رینگ فولادی آن است. بخشی که اجازه نمیدهد سیستم از هم بپاشد. به همین دلیل روی طراحی ساختار، بروکراسی متناسب، جریان اطلاعات، تعریف شاخصها و دستورالعملهای غیرقابل تفسیر حساس بودم.
یکی از همکاران ما برنامهنویس بسیار توانمندی بود. کنترل پروژه نرمافزاری را به او آموزش دادم و سپس با همکاری یکدیگر نرمافزاری طراحی کردیم که علاوه بر کارکرد اتوماسیون اداری، امکان کنترل پروژه و محاسبه لحظهای بالانس متریال را فراهم میکرد. برای من این فقط یک نرمافزار نبود؛ نمونهای از تبدیل استعداد فردی به دارایی سازمانی بود.
شما بارها از «سازمان غیررسمی» صحبت کردهاید. منظورتان چیست؟
بخش مهمی از واقعیت سازمان در چارت سازمانی دیده نمیشود. شبکههای غیررسمی در آشپزخانه، حیاط، دفتر فنی و جمعهای دوستانه شکل میگیرند. اتفاقاً بسیاری از بحرانها و بسیاری از راهحلها نیز در همان فضاها متولد میشوند.
همسرم مدتی در دفتر فنی شرکت فعالیت میکرد. در ابتدا برخی کارکنان او را فردی نزدیک به مدیریت و نوعی ناظر تلقی میکردند. به او توصیه کردم به جای مقابله با این فضا، آن را بشناسد و درک کند. بعد از مدتی به یکی از افراد مورد اعتماد همان جمعها تبدیل شد و این موضوع به ما کمک کرد لایههای پنهان سازمان را بهتر بشناسیم. مدیری که فقط ساختار رسمی را ببیند، بخش مهمی از سازمان را نمیبیند.
فلسفه شما در انتخاب مدیران و نیروهای کلیدی چیست؟
من همیشه میگویم: «من کارشناس میخواهم، نه صرفاً کارمند.» مهارت مهم است، اما برای نیروهای کلیدی کافی نیست. شخصیت، اصالت، قدرت یادگیری، توان بازیابی بعد از خطا، روحیه آموزش دادن و توان ساختن دیگران اهمیت بیشتری دارد.
همچنین هیچ فردی نباید غیرقابل جایگزین باشد. همیشه برای نیروهای کلیدی جانشین در نظر میگرفتم. در عین حال، معتقد بودم هزینه کردن برای نیرویی که قرار است سالها برای سازمان بماند، سرمایهگذاری است نه هزینه.
کارمند جوان و تازهکار باید هم از نظر فنی و هم از نظر اخلاق حرفهای هدایت شود. اگر درست ساخته شود، بعدها میتواند برای سازمان موقعیت خلق کند؛ نه فقط وظایفش را انجام دهد.
شعار همیشگی من این بوده و است: «ترجیح میدهم سرباز یک لشکر پیروز باشم تا فرمانده یک لشکر شکستخورده!»
در احیای واحدهای اقتصادی، نتیجه نهایی برای من از هر جایگاه و عنوانی مهمتر است. لشکر پیروز، سربازانش را سربلند میکند، اما لشکر شکستخورده حتی فرمانده را هم نابود میکند.
اگر بخواهید مدیریت را در یک جمله تعریف کنید، چه میگویید؟
من مدیریت را صرفاً کنترل نمیدانم؛ مدیریت یعنی ساختن انسانهایی که بتوانند سازمان را جلو ببرند. من همیشه کارکنانم را صرفاً نیروی کار نمیدیدم. پرسنل برای من شبیه اعضای خانواده سازمان بودند. باور داشتم اگر یک تیم درست ساخته شود، میتواند در هر شرایط اقتصادی و بازاری پیروز شود. اما در کنار محبت، قاطعیت هم لازم است.
در مواجهه با حاشیهها، شایعهسازیها و باصطلاح عامیانه خاله زنک بازیها، یا باید بیتفاوت بود یا قاطع. اجازه نمیدادم مسائل از فضای حرفهای شرکت خارج شود. حتی در برخی بحرانهای کارگری، مجبور به اقدامات سخت و بعضاً تاکتیکی شدم.
یکبار در جریان اعتصاب، شبانه به قم رفتم، با چند پیمانکار جلسه گذاشتم و فضای جایگزینی نیرو ایجاد کردم. فردا با تکتک افراد مذاکره کردم، موضوع را مدیریت و بحران را جمع کردم.
به همین دلیل مهمترین اصل برای من این بود: «سازمان باید به افراد کمک کند به بهترین نسخه خود تبدیل شوند و در مقابل، افراد نیز باید به سازمان کمک کنند تا به ظرفیت واقعی خود برسد».
با این وجود همیشه اعتقاد داشتم: «تیم بهترینها، الزاماً بهترین تیم نیست». اگر تعامل میان اجزای سیستم درست شکل نگیرد، حتی قویترین افراد هم نمیتوانند موفق شوند. احترام متقابل برایم اصل بود؛ اما احترام بدون نظم و قاطعیت، سازمان را از بین میبرد.
همیشه گفتهام: «ما یک اتوبوسیم، خیریه نیستیم. اگر هممسیر بودیم حتی رایگان هم سوار میکنیم؛ اما مسیرمان را تغییر نمیدهیم». و شاید مهمترین درسی که در تمام این سالها آموختهام این باشد: «نباید به آنچه امروز در آن خوب هستیم قانع شویم؛ زیرا لحظه توقف، آغاز افول است».
